翻到报表第二页“直营客户明细”，数据按“年投注金额”分成三类：
- 钻石级（超500万港元）：12人，总投注1.2亿港元，人均1000万港元，其中3人是2007年新增，来自沪市、首都的高端酒店推荐；
- 黄金级（100-500万港元）：45人，总投注6.8亿港元，人均151万港元，新增8人，但有5人是从叠码仔手里转化的，占比仅11%；
- 白银级（50-100万港元）：88人，总投注6.1亿港元，人均69万港元，新增15人，主要是飞天院线的会员转化（数字影院系统的“高消费会员推荐”功能）。
“问题就出在黄金级客户上。”天养义指着黄金级的“叠码仔来源”一栏，“45个黄金级客户里，有20个掌握在5名核心叠码仔手里，他们分别是马仔陈、李仔、王仔、刘仔、张仔，每人手里至少有3个年投注超300万港元的客户，却坚决不肯推荐转型。”
他拿出一份叠码仔访谈记录，递给王莽：“我上周找马仔陈谈过，他说‘客户跟了我5年，我靠他们的佣金养着一家老小，转型后我拿什么吃饭？’，还说如果我们硬推，他就带客户去隔壁的新葡京。其他几个叠码仔也差不多，都担心失去长期佣金。”
王莽放下报表，走到落地窗前，看着窗外银河娱乐的外观——米白色的建筑外墙在阳光下熠熠生辉，门口的旋转门不断有穿着西装、旗袍的客人进出，门前的停车场里停着不少黑色的豪车，其中一辆是李家成常用的劳斯莱斯幻影，车牌号他有些眼熟。
他沉思片刻，转过身，目光落在茶几上的数字影院系统宣传册上——册子里写着“跨业务会员联动：影院高消费会员可获银河娱乐体验券”，突然有了思路：“叠码仔的核心顾虑是‘收入断层’，我们不能只让他们‘放弃’，还要让他们‘得到’。你之前提的‘叠码仔转直营顾问’计划，可以再细化，把‘短期补偿’和‘长期收益’结合起来，让他们觉得转型比不转型好。”
天养义立刻从文件柜里拿出一份草拟的“叠码仔转型方案”，上面用不同颜色的荧光笔标注了重点条款：
1. **服务费分成**：叠码仔推荐客户转为直营后，可获得客户年投注1%的“年度服务费”，若客户是钻石级，服务费提升至1.5%；服务费按季度发放，直接打入叠码仔的指定账户，不设上限；
2. **历史佣金保留**：客户转型后3年内，叠码仔仍能获得客户年投注0.5%的“历史佣金”，3年后自动终止，确保转型初期收入不下降；
3. **基础薪资保障**：转型为“直营顾问”的叠码仔，每月可获3万港元基础薪资，与业绩无关，同时享受飞天集团的五险一金（按澳门标准缴纳）；
4. **绩效奖金激励**：若直营客户的年投注增长超10%，叠码仔可额外获得增长部分5%的绩效奖金，增长超20%则获8%，上不封顶；
5. **培训与资源**：飞天集团邀请香江的客户管理专家，每月开展2次“私人管家服务”“高端客户沟通技巧”培训，考核通过者优先分配新开发的高端客户资源。
“老大，我之前只想到了服务费和薪资，没考虑历史佣金和绩效奖金。”天养义有些不好意思地说，“现在加上这两条，叠码仔的收入应该能覆盖转型后的损失，甚至更高。比如马仔陈手里有3个年投注300万港元的客户，转型后他每年能拿300万×1%×3=9万港元服务费，加上3万×12=36万港元薪资，还有0.5%的历史佣金4.5万港元，合计49.5万港元，比他现在每年45万港元的佣金还高10%。”
王莽接过方案，用钢笔在“历史佣金”“绩效奖金”条款旁画了圈，补充道：“还要加一条‘风险保障’——如果转型后第一年的总收入低于转型前，差额由飞天集团补足，写进协议里，让他们没有后顾之忧。另外，找马仔陈他们谈的时候，不要只讲条款，要讲‘长期价值’，比如直营顾问是正式职位，以后可以晋升为客户总监，还能参与银河的股权激励，比做‘个体户’的叠码仔有前途。”
他顿了顿，想起路演时机构提到的“业务联动”，又补充：“可以把数字影院系统的资源加进去——叠码仔转型后，他们的直系亲属可以免费成为飞天院线的‘钻石会员’，全年免费看电影，还能优先参加TVB的剧集探班，这些福利比现金更有吸引力，也能体现飞天的产业链优势。”
天养义立刻拿出笔，在方案末尾添加“风险保障”和“附加福利”条款，字迹工整有力：“我今天下午就找马仔陈谈，先从他入手，他是这5个叠码仔里的头头，只要他同意，其他人肯定会跟着转。争取3月底前让这5个人都签署转型协议，这样4月就能看到直营客户增长，5月股权交割前，直营客户占比肯定能达标。”
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