在荆楚大地的襄阳，不仅蕴藏着深厚的历史文化底蕴，这里还是被誉为“华夏第一城池，兵家必争之地”的历史文化名城。新世纪到来的同时，有着悠久历史的襄阳古城也在与时俱进。
2001年的秋天，古煜走进了东风康明斯柴油发动机厂（简称柴发），采访了罗民总经理。见证了新时代企业家精神在这里创造出的辉煌成就。
1999年，罗民37岁。那一年的上半年，该厂创下了1万台的产销记录，这是建厂11年来的最高产量。7月，罗总上任后，当年产量飙升至38,000台；2000年进一步增至54,000台；2001年，产销量目标更是定在了71,000台。
面对用户排队持币待购的盛况，厂方不得不将月产量提升至66,200台，不久后又提高到66,800台。预计到2002年，产量将达到10万台的里程碑。一台东风康明斯的价值甚至超过了微型家庭小轿车。
在已知的规模基础上，产值在短短三年内翻了两番，是什么原因促使这一名牌产品实现了技术上的巨大飞跃呢？4月中旬的一个下午，记者走进了罗民总经理的办公室，采访了这位39岁的企业家。
京城的几位记者，在采访了罗总后，都深信不疑地接受了这样一句格言：“企业的形象，首先体现在企业家的形象上。”罗民，作为中国新一代培养的MBA，虽然身材不一米七，却透露出一种沉稳与干练。
自1999年7月起，他担任柴发公司的党委书记兼副总经理，为柴发的员工带来了非同寻常的见面礼——不是资金投入，不是先进技术，而是适应现代企业制度运作的新市场观念。
他认为，这种新观念正是现代企业家所拥有的无形资产。正是凭借这种新观念，宏伟康明斯的精品形象迅速在市场中广受欢迎，企业形象通过精品名牌的光芒得以集中展现。
同时，这也促进了世界级品牌原有产值的爆发式增长——如果说这其中有什么“奥秘”，那么这个“奥秘”就以镀金大字铭刻在公司大门的墙壁上。
任何踏入柴发公司大门的人，只要稍加留意，就会看到那几行如诗般的句子：“企业的生命在于市场，市场的生命在于品牌，品牌的生命在于质量与服务。”这些语句，正是罗民为柴发注入的企业生存理念。
罗总的新观念之一，是将潜在用户转化为现实用户。
罗总表示：“东风康明斯代表了当今世界发动机技术的顶尖水平，其产品以体积小巧、动力强劲、油耗经济、排放清洁和性能稳定着称，这五大优势让它享誉全球。
然而，过去在中国市场上，它与那些技术上远不如它的同类产品相比，需求量却明显落后。市场占有率偏低的主要原因，并非品牌问题，也非生产能力不足。问题在于企业内部的体制和机制不协调，以及对潜在市场的开发力度不足。”
正是在这样的背景下，企业目睹了新任总经理带来的新思维和新观念。罗总的经营哲学由三个相互关联的命题构成：“企业的生命力源于市场，市场的活力依赖于品牌，而品牌的持久力则建立在质量和客户服务之上。”这三句话的焦点，恰如其分地落在了“服务”之上。
他坚信，企业的成功不仅在于打造世界级的品牌，更在于提供卓越的服务。因此，他决定以“精品名牌服务工程”为起点，大力推广品牌形象，唤醒潜在的市场活力。
首先，罗总提出在全国范围内建立服务网站。他强调：“我们必须培养销售服务的忠实代表，塑造东风康明斯的终身用户，通过给予用户实惠来赢得他们的满意。”
他倡导企业转变观念，将服务站视为企业的“前线车间”，视为企业社会责任的延伸，视为与客户共同成长的利益共同体，同时也是企业深入市场的前沿阵地。通过服务站，企业能够充分利用全国现有的服务网络，依靠这些服务站来开拓和占领市场，通过提供预防性服务来获得相应的效益。
其次，与之相匹配的是建站制度的创新举措，他果断地应对市场变化。在他上任不久，便停止了以最优价格向所有经销商供货。他将整机和配件的最低价供应，完全交给了特约服务站。这不仅让服务站拥有了精品名牌的经销权，而且确保了他们能够获得最大的销售利润。
同时，他规定服务责任与销量直接相关，确立了销售即服务的原则。由此形成了企业与服务站之间“四位一体”的利益机制，即开发、生产、销售和服务紧密结合。
第三，观念的转变创造了奇迹。新建立的建站制度实施不到半年，便吸引了众多车界明星和维修业精英争相申请成为特约服务站。柴发无需投入任何资金，却在短短半年内成功吸引了120家车间维修业的精英加入“东风康明斯服务网络”。
不到一年的时间，企业产品便全面覆盖国内市场，直接向用户销售服务。服务站的数量增长至450家，协约站达到了1200家。仅用了不到两年的时间，就将数十万潜在用户转化为了现实用户。这一过程不仅促进了产量的提升，也加速了扩大再生产投资的提前实施。
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