我们的新产品开发能力卓越，目前，国内仅神龙富康发动机缸体铸件由国内供应商提供。去年11月，我们供应了500件产品，而现在，月供应量已增至6000件。相比之下，捷达和桑塔纳的同类产品仍依赖进口。过去，新产品的报废率高达30%，但经过不懈努力，这一数字已成功降至5%以下。
我们致力于融入OEM供应体系，这对我们提出了全方位的新要求，包括生产管理、质量标准、产品开发能力、员工素质以及工厂经营管理等。为了满足这些要求，我们的作业指导书已根据国际大公司的标准重新设计，内容图文并茂，易于理解。
我们不再提供繁琐的文件，而是让员工能够一目了然地掌握工艺要求。出现问题时，我们不再责怪工人，而是积极寻找解决方案，通过沟通和理解，共同把事情做好。
我经常向员工讲述管理学中“煮青蛙”的故事。如果将青蛙直接放入沸水中，它会立刻跳出来；但如果将青蛙放入冷水中逐渐加热，它则会在不知不觉中被煮熟。同样，我们对员工的教育和素质提升也应是渐进式的，通过培训来实现。如果仅依靠批评或罚款，很容易引发对立情绪，结果往往是欲速则不达。
当前，制造业新材料的应用愈发普及，技术员们常在周末与工人并肩解决生产现场的新挑战。某次，我在食堂与一位客人交谈时，发现有来自4个国家的外籍人士正在用餐。员工半开玩笑地说，若公司成功上市，将有诸多故事和题材可供分享。
当然，相较于跨国公司，我们仍存在差距，需加大资金投入用于员工培训。目前，已有数批员工前往清华大学深造，目标明确：一是解决当前生产中的实际问题，二是紧跟技术进步的步伐。
为成为合格的国际供应商，我们开展了大量细致的管理工作。经验表明，必须脚踏实地，夯实基础，严格遵循国际标准。去年，我们顺利通过了ISO9000体系的检验，但这并不代表我们的水平已足够高。
尽管审核采取抽查而非普查方式，我们仍需自我严格要求。我们的管理标准和体系必须依据质量指导书的四层次要求进行认真梳理，在此过程中，我们秉持理性管理，杜绝情绪化决策。
例如，若发现员工批次混淆，我们会询问其是否真正理解相关规定。若答案是否定的，我们将重新进行培训，而非简单处罚。对于管理岗位，我们需规范和细化工作流程，确保其具备可操作性，避免流于形式。
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