何为，出生于1963年，1982年参加工作。出任过宏伟厂领导秘书，团委工作，紧固件公司总经理，宏伟公司组织干部部长、纪委书记、党委副书记、工会主席。
20世纪的最后一年，也是过去三年脱困的最后一年。古煜采访了宏伟公司最年轻的高管之一——紧固件公司总经理何为。因古煜较熟悉，说明了采访目的，何总就谈开了。
他说：“三年来脱困攻坚，宏伟人上下一心，尤其是去年的奋力拼搏，取得了利润增长大于销售收入的增长；销售收入的增长大于产量增长的好成绩。使宏伟公司整体业绩一举扭亏为盈，经济效益和公司‘人气’获得了很好的恢复性增长。”
紧固件公司作为宏伟公司的一个子公司，在推进改革的同时，克服了人才流失严重资金严重短缺等困难生产经营超额完成总部下达的利润指标还以用户满意为目的加大管理力度稳定产品质量并着眼于管理创新有力地促进了各项工作的健康发展在新世纪到来的时候并且于1月11日下午就15怎样开具开好局起好步，怎样应对WTO和全球经济一体化的挑战怎样有所为有所不为等问题采访了紧固件公司总经理何为。
一，实现机制创新。要进一步完善与市场经济相适应的公司体制和韧性机制。
何总说：“2000年紧固件公司在体制改革和经营机制的转换上虽然有很大的突破性进展但是经营机制的转换不能一蹴而就。机构智能还远远没有到位，必须进一步深化改革转换观念上新机制为此我们必须做好以下几项工作。
首先，我们必须转变观念。市场经济的发展已经超越了过去的计划经济模式，然而，许多人的思维仍然停留在计划经济时代，市场意识薄弱。如果不迅速转变观念，就无法培养出强烈的市场经济意识，长期下去，我们将被市场经济所淘汰。所谓强烈的市场经济意识，意味着要认识到市场如战场，商机稍纵即逝。为了抓住市场机遇，我们必须主动出击，积极寻找市场、开拓市场、勇敢闯入市场，想方设法占据市场份额。企业是市场的主体，市场信息是企业效益的源泉。所谓的‘哑铃型’企业，是指要增强市场营销和新产品开发的力度，只有将这两端做大做强，企业才能繁荣发展。
其次，完善生产经营体制，强化产销衔接，确保资源得到最佳配置，以最大程度满足用户需求，是实现效益最大化的关键路径。然而，公司现行的生产销售模式难以满足上述目标。问题在于，一方面，生产部门既要负责公司内部的生产组织，又要承担装车零件的发运和仓储管理。多年来，计划经济体制下以确保装车为首要目标的管理思维仍在影响我们的决策，装车与自销之间的条块分割矛盾尤为明显。另一方面，销售部门目前仅负责除装车外的主机配套和市场零售，公司的商务政策难以统一，营销形象无法得到有效提升。为彻底解决这一问题，我们必须迅速建立大销售的经营管理理念，对生产、仓储、销售职能进行分离，实现公司化体制与市场机制的有效对接。
第四，我们必须进一步完善采购体制。其核心思路是逐步构建集中采购的管理体系，通过规范管理和监督机制，进一步堵塞管理漏洞。目标是实现计划采购与仓储职能的分离，发挥统一采购在比较质量和价格方面的优势。通过归口管理，降低成本，并坚持公开透明的原则，进一步规范采购行为，建立公平、透明的付费管理规范和运行机制。
第五，我们必须加大辅助部门改革的力度。公司的体制和机制改革已经到了关键阶段，必须坚决解决平均主义和吃大锅饭的问题。为此，要在现有基础上，进一步加强辅助部门的改革，认真研究服务人员的相关政策，积极引导员工寻找创业机会，鼓励自我发展。同时，要为辅助单位逐步走向市场创造条件，提供必要的优惠政策和扶持力度，争取在1至2年内使公司主体更加精干高效。”
二，以科技兴趣为本，全面推进双高一优项目的实现。
何为指出：“科学技术是第一生产力。对于紧固件公司而言，利用科技进步推动企业的转型与成长，显得尤为迫切。一方面，我们的工艺装备经过三十多年的生产运行，已经进入严重老化状态，且远不能满足产品结构调整的需求；另一方面，国内紧固件生产厂家的工艺装备水平提升迅速，特别是那些装备精良的外资企业，在大陆市场站稳脚跟后，正虎视眈眈地准备进入汽车主机和整车配套市场。面对这种前有堵截、后有追兵的严峻形势，我们必须争取公司总部的政策支持，确保双高一优项目的资金到位，并以对总部、对紧固件3000名职工负责的态度，尽快实现项目效益。在项目实施过程中，要特别关注以下几个关键环节。”
首先，要深刻吸取过去对外投资设备更新方面的教训，认真学习热处理调质线招标采购的成功经验，实行项目负责制，认真进行市场调研、设备选型和招标采购工作。
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