1979年，刘院士第二次来时，他向夏同志提出了一个问题：“你会开车吗？”夏同志带着微笑回答：“不会。”随后，他又向年轻的王同志提出了同样的问题，得到的答案同样是“不会”。他强调，作为汽车制造厂的领导，必须掌握驾驶技能，以便更深入地理解产品的性能。后来，当他看到几位年轻的了陈厂长和马书记，在北京都能亲自驾驶汽车时，感到很是高兴。
他曾回忆道：“早在建厂初期，第一任厂长饶同志汇聚了众多人才，包括冶金材料专家、工程设计专家、生产组织和经营和管理专家，以及国际友人和日产柴、康明斯的专家。他们的专业咨询为宏伟汽车的质量打下了坚实的基础，并提供了强有力的支持。
可以说，这为全面质量管理创造了一个有利的环境。宏伟汽车的质量管理目标是汇聚各方人才的智慧，培养出具有宏伟特色的质量管理方法，并确保其符合国家标准，始终运行在质量的轨道上。”
1995年10月，这是第三次到来，他观察到公司领导层与前几年相比，展现出了一种新的态度——具备了强烈的危机感和紧迫感，而不再是“自我感觉良好”了。这种危机意识是基础，有了它，随着ISO9000系列国际质量标准的实施，企业质量有望迈上新的高度。为此，有几个方面需要特别关注：
首先，质量是一个宏观的概念，它要求产品使用性能就是好用。而且要确保及时交付，并提供卓越的售前售后服务，以此来增强用户的信任。归根结底，产品质量和性能必须过硬，成本要低，让用户感受到物有所值，这样产品才能在市场上占据一席之地。
其次，质量管理并非仅限于质量部门的职责。虽然领导层的重视至关重要，但更为关键的是要将质量管理的理念根植于每一位员工的心中。如果仅有领导的重视和优秀的设计，但生产环节出现问题，那么所有的质量工作都将前功尽弃。
再次，质量的好坏不仅取决于技术，也离不开管理。科学技术是第一生产力，管理也是重要的生产力。要提高质量，必须大力加强技术进步和质量管理，跟踪世界先进技术，提高科学技术开发能力。我们要学习并吸收国内外的先进技术和管理经验，使之为我所用。
四是在质量管理中，必须采取双管齐下的激励机制。一些地区在质量问题出现时采取罚款，而在质量优秀时仅给予表扬，这种奖惩不对等的做法不利于质量管理的良性循环。
五是要抓紧时间提升自我。面对外部的竞争压力，汽车工业首当其冲，领导人对此感到焦虑，正寻求方法以保护产业。
目前，在贸易谈判中，双方都显示出让步的迹象，这表明我们或许可以暂时缓解压力。然而，时间是有限的，因此必须抓紧时间对员工进行教育和培训，提高整体素质，增强抗压能力。
公司曾有人询问政策频繁变化，企业应如何应对？刘院士回答说：“企业应依靠产品质量、产品开发和全面素质的提升来充实自己，以不变应万变。市场和政策的变化无常，但产品质量始终是不变的核心。我们不能像某些地方那样，仅靠临时的冲刺来应对。”
汽车市场的规模，包括潜在市场，是如此之大，以至于美日等发达国家都垂涎三尺。他们看到德国在汽车市场赚取了巨额利润后，都后悔没有更早进入，急忙与我国政府进行谈判。由于政策限制，1996年以前不允许引进整车，他们便在我国大力宣传建设零部件厂，大有兵临城下的态势。那么，1996年以后，当他们可以进入时，我们又该如何阻挡呢？
公司建厂已经20多年了，规模这样大，基础也不错。目前的问题就是销售不差，资金周转不快。首先要在加强内部管理，提高产品质量，积极开拓市场上下功夫。同时要集中精力，加快轻、微、轿新车型的市场投放，这才是公司的希望之所在。
当古煜问道：“五吨车在东南亚市场很有价格优势，但又很难站稳脚跟，问题到底是在哪？”刘院士有点激动了，他说他到过美、日、法、德等很多发达国家，看到高速公路上跑的车型，要么是8吨以上，要么是三吨以下，所谓“中卡”，人家就是军用，拉个大炮什么的。人家汽车厂几乎不生产这个档次的车。国内用户买5吨车就要拉8吨货，就足以说明了这一点。
三，建立健全质量管理体系是提升企业产品质量的关键保障。
产品质量、工程质量和服务质量的提升，最终依赖于企业的努力。随着现代企业制度的不断完善，企业必须适应市场经济的需求，树立市场经济观念。作为产品制造商，应站在最挑剔、最严苛的用户角度审视和改进产品。企业需要从加速技术进步、深化内部改革、严格质量管理、建设企业文化等多个方面着手，构建起一个充满活力和生机的质量保证体系，确保产品质量的持续提升。
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