2005年6月的一天，早晨刚走进办公室，东风有限公司应某外地《企业文明》期刊的约稿，安排古煜对中村克己总裁进行采访。当时，总裁办公室与我们总裁办的办公室仅一墙之隔。尽管中村总裁无法叫出每位员工的名字，但他见到我们每一位员工时，总是面带微笑的“您好”时，点头致意，目光送别。这与某个“当官”的见到员工便鼻孔朝天、目中只有楼顶板、令人不屑的态度截然不同。
中村克己，1953年6月出生于日本东京，1978年毕业于东京大学，获得非航空科学硕士学位。同年，他加入日产汽车公司，历任产品开发、经营规划、商品规划高级经理、项目管理总监、项目指导部及中国业务办公室常务等职务。2003年7月，东风汽车公司与日产汽车公司共同出资167亿元，合资组建东风汽车有限公司，中村克己被任命为总裁。
古煜（以下简称记者）：“今年7月1日标志着东风汽车有限公司（简称东风有限，英文简称DFL）成立两周年的重要时刻。作为中国规模最大的汽车合资企业的掌舵人，请您分享一下合资运营两年来公司所取得的发展概况。”
中村克己总裁（以下简称中村先生）：东风有限作为中国最大的汽车和货车制造商，在过去两年中，其每一步行动都备受社会瞩目。去年，公司致力于夯实基础，通过优化基础管理和加大基础投资建设，为今年的迅猛发展奠定了坚实基础。
作为公司核心力量的商用车公司，在去年实现突破性进展后，今年上半年尽管中、重型商用车市场整体大幅下滑，但我们的销量和市场占有率依然稳居行业首位。轻型车也扭转了去年的低迷态势，上半年销量刷新历史纪录，实现了显着飞跃。
乘用车的表现更是令人振奋，上半年便已超越去年全年销量，截至6月份，累计销售达8.15万辆。我们推出的天籁、蓝鸟、阳光、颐达等七大系列高品质新车型，赢得了广大中国用户的热情追捧。
近期，世界权威汽车评测机构J.D. Power发布了2005年中国汽车售后服务满意度调查报告，东风日产荣登榜首。零部件和装备事业部在内部自我强化、对外加强竞争与合作的战略引领下，改革步伐愈发稳健。我们先后与美国、德国等知名汽车零部件企业合资成立的东风康明斯发动机公司、东风伟世通内饰件公司、东风贝尔热交换器公司、东风德纳车桥公司等，均取得了令人瞩目的优异成绩。
记者：请问，东风有限旗下的几大板块是如何进行有效管理的？
中村先生：公司设有五大事业部，旗下拥有两家上市公司。公司运营的核心在于确保全员朝着共同的目标努力。我始终强调，工作必须具备逻辑性，以数据为依据，并保持透明度。例如，我要求其他部门每月对上月的业务运营数据进行汇总，包括全公司的销量、利润、成本降低目标等，然后与事业计划的目标进行对比，以明确完成情况。
这样，经营成果和各部门的表现都能一目了然。整理准确的数据确实需要时间和精力，但我们的中方员工愿意接受并采纳更好的方法。同时，我也意识到，不能简单地将日产的模式照搬到东风，必须找到适合东风实际情况的方法，这正是符合中国国情的体现。
因此，东风有限在最大程度上采用了日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩领导下的重生经营方式和日常管理方式。然而，为了在中国这个文化背景和思维方式迥异、竞争环境不同的市场推进业务，我们必须实施适应中国本土文化的管理策略。
这意味着将国际化与本土化相结合，寻找最适合当地经营的方式。在推进这种经营方式的过程中，我们逐渐形成了东风有限的管理方法，并将其贯彻到日常活动中。合资公司必须在价值观和企业文化上实现最大程度的融合。
记者：尽管东风和日产的工作方式和方法存在差异，但更关键的是否还有人的差异，该如何解决？
中村先生：在过去两年中，公司经历了巨大的变革，这得益于广大员工对新管理方式和方法的适应。然而，在这一过程中，由于东风和日产的工作方法不同，导致了对问题看法的分歧，这也是不争的事实。有人将此归咎于“中日文化差异”，但我持有不同看法。
我们是以合资公司的形式运营事业，因此运营事业必须遵循逻辑。如果存在差异，我们不能依赖情感，而应依靠理智，冷静地找出符合逻辑的解决方案。虽然“文化差异”的说法和认识可能会带来“无法解决和难以理解”的感觉，但我相信，我们之间的“差异”是可以解决的。
东风日产多年来，一直以自己独特的方式发展。公司要形成统一的做法确实需要时间，但关键在于我们应该开展坦诚的讨论，发挥大家的智慧，思考“什么是对东风有限的未来最有利的？为此，我们需要找到什么是最适合的方法？”并以此塑造合资公司的“DFL”工作方式、形态和理念。在20年的实验发展过程中，这些将逐渐固化为“DFL的企业文化”。
记者：2的3次方计划中提到，双方的相互学习是公司发展的支柱之一，其意义是什么？
中村先生：如果仅用数字来设定发展目标相对简单，但我们的目标是打造一个具有国际竞争力的公司。为此，我们需要改变一些传统做法。例如，日产与雷诺的合资对日产而言，是一次极好的合作。戈恩提倡相互尊重、认可对方的价值观。在此基础上，我们努力实现这一目标。现在，中方员工有7万人，而日产只有百十来人，百十来人不可能面面俱到，因此需要调动7万员工的积极性，发挥他们的长处。
这就要求我们做到相互理解、相互尊重。中方有很多值得我们学习的地方。同样，日产、雷诺的合资以及东风日产的合资也好，经过二三十年的发展，每个公司都有一些不适应发展的地方。我们只有消除这些障碍，才能前进。
但同时，我们需要掌握好节奏和速度。比如，我们的零部件事业，由于目前中国的零部件事业尚未达到国际水平，我们的零部件事业一方面要满足CD的要求，同时还要有三到五年的缓冲时间，最终达到国际水平。从这些角度来看，双方的相互学习至关重要。
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