选择标准暗藏玄机。除了设备精度，更重要的是 “转产速度”—— 某缝纫机厂虽然设备一般，但能在 7 天内改造出符合要求的生产线；某罐头厂的车间密封性好，被选中生产需要防尘的电路板。“不能只看现在的本事，要看能不能快速学会新本事。” 老张的笔记本里记着每个厂长的承诺，其中某搪瓷厂厂长写道：“就算用手磨，也要磨出合格的零件。”
地域搭配体现实战智慧。东北的工厂擅长耐寒零件，负责生产低温启动模块；南方的工厂熟悉湿热环境，承担防水部件；沿海的工厂则多生产抗盐雾的外壳。这种 “因地制宜” 的分工，让后来的实战测试显示，不同区域生产的零件在对应环境下的故障率比统一生产低 17%。“就像让北方人抗冻，南方人耐热，各展所长。” 小李在分工说明里打趣道。
但地方工厂的技术鸿沟远超预期。某玩具厂被分配生产指示灯罩，却把 “透光率≥85%” 做成了 60%，理由是 “看着亮就行”；某修配厂加工的螺丝，有 19% 因为螺纹不标准无法拧紧。“不是故意的，是真不懂。” 老张在培训会上展示这些不合格品时，语气里带着无奈，他不得不从军工企业抽调 19 名技术员，驻厂指导。
最棘手的是质量意识的培养。某五金厂的厂长觉得 “差不多就行”，把超差 0.1mm 的零件偷偷装箱，被驻厂技术员发现。“战场上‘差不多’就是差很多。” 老张在全厂大会上摔碎了这批零件，“1962 年有台电台，就因为一个螺丝松了，导致整个阵地暴露。” 碎零件的声音让在场的工人都低下了头，后来这家工厂的合格率再也没低于 98%。
37 家工厂的协作机制在磨合中成型。每周三的电话会议，各厂汇报生产难点；每月一次的样品互检，让工厂之间互相挑错；核心零件的生产数据实行 “双盲核对”，由两家独立工厂分别检测。这些机制后来被总结为 “分散生产三原则”，写进 1968 年的《战备生产手册》。
7 月初，当 37 家工厂的第一批样品陆续送达，小李在汇总表上发现一个规律：厂长亲自抓生产的工厂，合格率比只派技术员负责的高 23%。“这不是技术问题，是重视程度问题。” 他把这个发现告诉王参谋，促成了 “厂长负责制” 的推行 —— 每个零件都由厂长签字背书，责任到人。
三、标准的博弈：统一与妥协的平衡术
1967 年 6 月，零件标准的争论在某轴承厂达到白热化。该厂生产的传动轴径向跳动超标 0.03mm，按军工标准判为不合格，但厂长拿着实际装机测试数据反驳：“装上能转，不影响使用。” 小李的游标卡尺和厂长的实际测试，代表了两种截然不同的质量观。
老张带团队做了 100 小时的耐久性测试，结果显示：超标 0.03mm 的传动轴在连续工作 8 小时后，磨损速度是合格件的 3 倍。“现在能转，不代表能转到底。” 他把磨损后的零件照片贴在工厂的墙上，“1962 年有批电台，就是因为轴承磨损，在伏击战中突然停摆。” 厂长最终销毁了这批零件，重新生产。
但并非所有标准都不能妥协。某塑料厂生产的绝缘垫片，厚度公差超了 0.05mm，但绝缘性能完全达标。经过论证，团队决定放宽这项标准，前提是绝缘电阻必须比原标准高 10%。“就像战士的鞋子，大一点没关系，只要防滑性能更好。” 这个案例后来被写进标准手册，成为 “功能性妥协” 的典范。
分级标准的推行遇到了 “面子问题”。被分到 “三级标准” 的工厂觉得没面子，偷偷按 “一级标准” 生产，结果合格率骤降。老张不得不组织 “标准说明会”，用数据证明：“三级标准的零件在特定部位比一级更合适，就像机枪不需要狙击步枪的精度。” 某农具厂的工人听完后说：“原来不是我们干不了精细活，是这活儿就需要我们这样干。”
标准的统一最终依靠 “样板件”。团队从军工企业生产出 37 套标准零件，每家工厂一套，作为 “实物标准”。某电子管厂的技术员说：“图纸上的‘±0.02mm’看不懂，但看着样板件就能摸出感觉。” 这种 “实物教学” 让零件合格率在一个月内提升了 40%，远超预期。
最意外的标准创新来自地方工厂。某钟表厂在生产齿轮时，发现按原标准容易断齿，他们擅自增加了 0.1mm 的齿根厚度，虽然重量略有增加，但强度提升 50%。经过测试，这个改进被纳入标准，成为 “群众智慧改进标准” 的典型。“有时候工人比设计师更懂零件的脾气。” 小李在改进报告里写道，这让他意识到标准不是一成不变的。
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