陆时砚指出的三大挑战，如同三座亟待翻越的山峰，矗立在林微光面前。她将大部分日常运营工作移交给了David，让自己能专注于技术战略和最关键的事项——为“普罗米修斯”寻找一位能独当一面的COO。
周景明协调的顶级猎头公司很快提供了一份经过严格筛选的候选人名单。履历光鲜，背景显赫，大多来自全球知名的科技巨头或管理咨询公司，精通规模化运营、供应链管理和市场扩张。面试安排在迪拜总部一间私密的会议室。
第一位候选人，詹姆斯·米勒，前某硅谷独角兽公司的运营副总裁，口若悬河，对“建立可复制的商业引擎”和“闪电式扩张”充满激情。他侃侃而谈如何通过标准化流程和激进的市场投放，在十八个月内将“普罗米修斯”的用户基数扩大十倍。
林微光听着他描绘的宏大蓝图，眉头却微微蹙起。他几乎不提技术本身，不关心“场协同”的独特性和可能面临的物理限制，仿佛“普罗米修斯”与任何一款手机APP或SaaS服务没有本质区别。他是一把锋利的开拓之剑，但可能缺乏对技术内核的敬畏，容易在追求速度的过程中，偏离“普罗米修斯”的价值根基。
第二位候选人，是一位来自德国的女士，安娜·舒尔茨，以严谨和效率着称，曾成功地将一家精密仪器公司的运营成本降低了百分之三十。她对“普罗米修斯”的供应链、制造成本和售后维护体系提出了极其细致的问题，并立刻给出了优化方案。
她的专业能力毋庸置疑，但林微光在她身上感受到了一种过于强烈的“控制”和“压缩”倾向。她担心，在安娜手中，“普罗米修斯”可能会被过度优化成一台冰冷、高效的赚钱机器，失去其探索性和应对未知技术挑战所必需的灵活性与容错空间。
几位候选人面试下来，林微光感到一种深深的疲惫和失落。这些人都是各自领域的佼佼者，但他们似乎都无法真正理解“普罗米修斯”的本质——它既是商业产品，更是前沿探索。她需要的不是一个纯粹的商人或管理者，而是一个能理解并驾驭这种双重属性的“翻译官”和“守护者”。
就在她几乎要对猎头渠道失去信心时，周景明带来了一份新的简历，语气有些特别：“林小姐，这个人选……是陆总那边直接推荐过来的，建议您看看。”
陆时砚直接推荐？林微光心中一动，接过了简历。
姓名：顾知行。履历并不像前几位那样集中在某几个光鲜的巨头公司，而是显得有些……跨界。他早年在一家顶尖的物理实验室做过研究员，之后转入一家高科技制造企业负责产品工程，再后来，在一家专注于科技成果转化的风险投资机构担任运营合伙人。最近三年，他在一家规模不大但以攻克“卡脖子”技术闻名的硬科技创业公司担任COO，带领团队完成了从实验室原型到规模化量产的全过程。
他的经历，像是一条串联起科研、工程、资本和商业化的链条。
面试安排在当天下午。顾知行准时出现，四十岁上下，穿着合身但并不刻板的商务休闲装，眼神沉静，带着一种经历过风浪后的从容。
他没有急于展示自己的丰功伟绩，而是先花了足足二十分钟，向林微光提问，问题全部围绕“普罗米修斯”的技术内核、当前的工程化瓶颈、以及对未来技术路径的思考。他的问题精准地切中了几个林微光正在担忧的、关于规模化后场稳定性和材料耐久性的深水区难题。
当林微光阐述时，他听得极其专注，并能用工程师的语言与她进行深入探讨，甚至提出了两个基于他过去制造经验的可能解决方案思路。
“我理解，‘普罗米修斯’卖的不是硬件，也不是软件，而是一种‘环境体验’。”顾知行总结道，“这就决定了它的运营逻辑，不能完全照搬消费电子或互联网模式。它需要一套融合了精密制造、复杂系统维护、数据驱动迭代，以及……对不确定性保持敬畏的独特运营体系。”
这番话，瞬间击中了林微光。他看到了“普罗米修斯”的复杂性，也理解了她对技术纯粹性的坚持。
随后，他才谈及商业化。他认同快速产品化的必要性，但强调必须在保证技术可靠性和价值交付的前提下进行。“我们可以采用‘灯塔客户+标准模块’的混合策略，用标杆项目打磨核心模块，同时基于这些模块，快速组合出满足不同客户需求的解决方案，平衡定制化与规模化的矛盾。”
他的思路，与林微光在战略会提出的构想不谋而合，且更加系统化。
面试结束，林微光心中已经有了强烈的倾向。顾知行像一只经验丰富的猎鹰，既拥有高瞻远瞩的战略视野，又能俯冲下来，精准地抓住技术落地的关键细节。
她立刻起草了对顾知行的录用建议，提交给周景明，并抄送了陆时砚。
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