聘任仪式和座谈会的“软性”交锋之后，陈昊很快进入了“特别顾问”的实际工作状态。他深知，要提出切实可行的改革方案，必须首先摸清家底，了解中国篮球各级梯队真实、详尽的情况。于是，他上任后的第一个正式请求，便是向篮球运动管理中心提出，希望能够 系统性地调阅近三年来，各级国家队（成年队、U系列）以及重点青训单位的详细数据报告和评估档案 。
在他看来，这是一个最基本、最合理不过的要求。在湖人队，他想了解任何一名球员、任何一套战术的数据支撑，只需几分钟就能在内部系统里调取出来。数据分析是现代化管理的基石。
然而，这个看似简单的请求，却让他第一次真切地、深刻地体会到了什么叫 “体制的壁垒” 。
请求提出后，并没有得到立即的响应。负责对接的篮管中心办公室负责人，一位姓王的处长，态度非常热情客气，满口答应“尽快办理”。
第一天，没有消息。陈昊理解，可能需要时间整理。
第二天，王处长打来电话，语气带着歉意：“陈顾问，不好意思啊，您要的资料涉及面比较广，有些数据分散在各个部门和地方单位，收集起来需要点时间，您再稍等两天。”
陈昊表示理解。
第三天，第四天……依然没有动静。陈昊让张志远去催问了一下。王处长的回复变得有些含糊：“正在走流程，有些数据需要领导审批才能调阅。”
“走流程”、“领导审批”，这些在国内体制内司空见惯的词汇，此刻成了横亘在信息面前的第一道关卡。
一周后，陈昊终于收到了一部分资料。当他翻开那些装订好的文件时，眉头立刻皱了起来。
这些报告内容陈旧，格式不统一，很多数据停留在简单的身高体重、比赛得分篮板助攻等基础层面，缺乏更深度的分析，如球员的运动轨迹、投篮热区、防守效率、高阶数据等。更重要的是，关于青训单位的评估报告，大多流于形式，充满了“表现良好”“进步明显”“有待提高”之类的定性描述，缺乏客观、量化的指标支撑。
他需要的那些关于球员成长追踪、伤病记录、体能测试详细数据、心理评估等现代化管理不可或缺的信息，要么缺失，要么记录得极其简略。
“王处长，这些资料似乎不够全面，尤其是深度数据方面……”陈昊直接打电话询问。
“陈顾问，这就是我们目前能提供的比较完整的材料了。”王处长的声音透着无奈，“您说的那些更详细的数据，有些我们确实没有系统性地收集，有些可能保存在具体的教练组或者地方单位手里，调阅起来……比较麻烦。您也知道，咱们这套体系，过去更注重经验和实战表现，在数据化这方面，起步比较晚。”
陈昊敏锐地察觉到，这不仅仅是“起步晚”的问题。这背后，是观念的滞后，是系统的分割，是 权力的壁垒 。
某些数据，可能涉及到具体教练组的“核心机密”或“责任问题”，不愿意轻易示人。某些青训单位的数据，可能关乎地方体育局的政绩考核，报喜不报忧是常态。而跨部门、跨地域的数据调取，更是触动了固有的权力格局和利益链条。谁有权看什么数据，看到什么程度，都有一套潜规则。
他这位“空降”的特别顾问，尽管头衔响亮，但在很多人看来，依然是“外人”。他的改革理念，已经让一些人感到了不安，如今他伸手要核心数据，更被视为一种潜在的“威胁”和“挑衅”。消极应付、选择性提供、甚至设置障碍，都成了某种心照不宣的应对策略。
陈昊尝试通过更高层的领导推动，得到了一些批示，情况有所改善，但效率依然低下，提供的资料依旧是七拼八凑，不成体系。
他坐在临时办公室里，看着桌上那堆价值有限的文件，第一次感到了一种有力使不出的挫败感。这不是在商业谈判中与对手明刀明枪的较量，而是在一团巨大的、无形的棉花里的挣扎。每一道程序，每一个笑容可掬的回应，都可能是一道柔韧的屏障。
他意识到，自上而下的改革，不仅仅需要高层的决心和科学的方案，更需要打破这层层叠叠、盘根错节的 体制壁垒 。而这，远比在NBA完成一笔惊天交易，或在金融市场做空一次危机，要复杂和艰难得多。
这堵墙，是由观念、利益、规则和人情共同浇筑而成的，它不坚硬，却无比厚重；它不拒绝，却处处设限。
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