再者，是革新考核激励机制，导向价值创造而非流程遵循。 人力资源部在陈默的指导下，开始设计新的绩效考核方案。
新的方案大幅降低了对“流程符合度”、“文档完备性”等过程的考核权重，转而更加侧重“价值创造结果” 和 “客户成功指标” 。对于研发团队，考核重点从“代码行数”、“Bug数量”转向“用户活跃度提升”、“关键问题解决率”；对于市场团队，从“活动场次”、“媒体曝光量”转向“销售线索转化率”、“品牌健康度”。
同时，设立高额的“突破性创新奖” 和 “客户价值英雄奖” ，重奖那些敢于打破常规、为公司和客户创造了显着超额价值的团队与个人，树立新的价值标杆。
最后，是重塑文化场域，为“有益的混乱”保留空间。 陈默亲自推动了一系列文化复兴活动。
他恢复了因规模扩大而中断的“黑客马拉松”和“创新日”，在这几天里，所有流程和层级暂时失效，员工可以自由组队，围绕任何与公司战略相关的奇思妙想进行开发和原型验证。
他鼓励建立更多非正式的“兴趣部落”和“读书会”，促进跨部门的自发交流与碰撞。
他在内部论坛开辟了“直言堂”板块，鼓励员工匿名提出对公司流程、决策的任何批评和建议，并要求相关管理层必须实名回应。
这场“抗熵增”的变革并非一帆风顺。它触动了部分中层管理者的权力，挑战了某些部门固有的工作习惯，初期也带来了一些混乱和不确定性。但陈默态度坚决，他明确表示：“我们宁愿要一个有活力、偶尔会犯错的组织，也不要一个完美无缺、却毫无生气的机器。”
几个月后，积极的变化开始显现。
一支跨“价值网络”和“社区服务”的“特战小队”，在高度授权下，仅用四周时间就成功推出了一个融合了社区团购与农产品溯源的创新营销活动，效果远超以往需要层层审批的传统项目。
一位产品总监在获得了更多决策权后，果断调整了一个迭代周期，抓住了转瞬即逝的市场机会，赢得了关键客户。
“黑客马拉松”中诞生的一个关于优化内部协作工具的小创意，被采纳后竟意外地将某个跨部门项目的沟通效率提升了百分之三十。
看着内部调研中“员工敬业度”和“创新氛围感知度”指标的明显回升，陈默在管理论坛上总结道：“组织如同生命体，必须保持新陈代谢和与环境的能量交换，才能对抗熵增，保持活力。规模不是敌人，僵化才是。我们的挑战在于，如何在长大的同时，依然保持一颗敏捷的‘童心’，和一股敢闯敢试的‘锐气’。这场对抗组织熵增的战争，永远没有终点，但它决定了我们能否真正穿越周期，实现可持续的成长。”
“智伞”通过这场深刻的自我审视与组织重塑，开始有意识地在规模与活力、秩序与创新之间，寻找那个动态的、艰难的平衡点。这不仅是为了应对当下的增长挑战，更是为未来更加激烈的市场竞争，锻造一个既能协同作战、又能灵活出击的组织机体。
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