仿冒风波的锤炼与品牌深化的成功，如同为“锦绣”这艘航船更换了更坚固的船体和更醒目的旗帜。然而，随着船体日益增大，航速加快，苏晚站在船长室里，却愈发清晰地感觉到，传统的、依靠人工记忆和纸质台账的导航方式，已经越来越难以精准掌控这艘巨轮的每一个角落和每一刻的航速。风浪中，一丝一毫的决策偏差，都可能酿成巨大的损失。
这种力不从心的感觉，在一次临时的季度盘库后达到了顶峰。
为了应对一个紧急的外贸订单查询，需要快速核实一批特定型号辅料的实时库存和预计到货时间。杨会计带着几个财务，一头扎进堆积如山的账本和出入库单据里，汗流浃背地翻找了近两个小时；周工则带着仓管员跑到仓库里实地清点，来回奔波。最终报上来的数字，财务的账面库存、仓库的实物盘点、采购的在途记录，三者之间竟然出现了不小的差异。谁也说不清是哪个环节记录滞后、单据遗失，还是盘点疏漏。整个管理层围着几组矛盾的数据，争论不休，无法决断，最终错过了那个需要快速响应的订单机会。
苏晚看着办公室里一片狼藉的账本和疲惫不堪的同事们，心中涌起一股强烈的无力感。她知道，这不是任何人的错。当生产规模扩大到数个车间、数个代工点，产品线覆盖数十个品类、上百个SKU（库存保有单位），原材料、半成品、成品流转极其频繁时，单纯依靠人工和纸笔，信息的延迟、错漏几乎成了必然。数据像一团迷雾，遮蔽了管理者的眼睛，使得生产计划、采购决策、成本核算都带上了几分盲目和运气成分。
“不能再这样下去了。”深夜的办公室里，苏晚揉着发胀的太阳穴，对坐在对面的林长河说道，声音里带着难以掩饰的疲惫，“我们必须改变。我们需要一种更先进的管理工具，能让数据实时、准确、联动起来。”
林长河沉默地听着，他虽不直接负责财务和生产调度，但作为分管技术和内部运营的副厂长，他同样深切感受到了这种混乱带来的掣肘。车间领料有时会因为库存信息不准白跑一趟，影响生产效率；采购部门有时会因为信息不通畅，重复采购或漏采购。他点了点头，言简意赅：“是该变。你有想法了？”
苏晚深吸一口气，从抽屉里拿出一份她托人从南方特区弄来的、还带着油墨香的内部参考资料。上面介绍了一种在发达国家大型制造企业开始应用的“企业资源计划”系统，简称ERP。其核心思想就是将企业的财务、生产、供应、库存、销售、人力等资源整合在一个统一的信息平台上，实现数据共享和流程协同。
“看这个，ERP。虽然以我们现在的条件，上马完整的ERP系统不现实，但我们可以先学习它的思想，建立一个雏形，一个属于我们‘锦绣’的、初步的信息化管理系统。”苏晚的眼中重新燃起光芒，那是一种面对挑战时特有的、混合着兴奋与坚定的神采，“先从最迫切的财务、生产计划和库存管理入手，把这几块的台账电子化，并且联动起来。”
所谓“电子化”，在这个个人电脑还是极稀罕物件的年代，意味着需要购置昂贵的微型计算机（电脑），并寻找或开发适合的数据库管理软件。这无疑是一项大胆且昂贵的投资。
冲突在系统引入和推广的初期，便激烈地爆发了，其阻力主要来自于企业内部，尤其是那些与旧有管理模式相伴多年的老员工。
首先跳起来反对的，是财务科的元老，杨建华会计手下的得力干将，五十多岁的王会计。他戴着老花镜，看着苏晚展示的、需要在电脑上输入的复杂表格界面，眉头拧成了一个疙瘩。
“苏厂长，不是我跟不上时代。”王会计语气激动，手指敲着陪伴了他大半辈子的算盘和厚厚的账本，“这玩意儿，冷冰冰的机器，能有人脑可靠？能有用笔写在纸上的踏实？咱们这账目，每一笔进出，我都记得清清楚楚，翻了多少年的老规矩了，从来没出过大错！现在要我把账交给这个铁盒子？万一它坏了呢？万一按错了键，数据全没了呢？这不是胡闹吗！”
他的担忧，代表了相当一部分老员工的心声。仓库主管老李也苦着脸：“是啊，厂长。我们仓库进出货，凭单据、记台账，一笔一笔，虽然慢点，但心里有数。现在非要对着那个屏幕点来点去，字都认不全几个，这……这太难为人了！”
甚至一些车间主任也私下抱怨：“每天还要多填一堆电子表格，报什么生产进度、工时耗用，这不是增加负担吗？活儿都干不完，哪有工夫弄这个？”
抵触情绪如同无形的壁垒，弥漫在办公楼和车间里。大家觉得新系统复杂、麻烦、不靠谱，是对他们多年经验和习惯的全盘否定，本能地抗拒着这种颠覆性的变化。推行工作一度陷入僵局，购置回来的几台电脑几乎成了摆设。
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