一个月前，原来结识的新兴生态公司的王总。介绍了一位朋友，说是中铁建的王总。王总提到了一个正在进行的项目——安徽的一个造林项目。他详细地介绍了这个项目的情况，包括项目的地点、规模以及招标控制价等重要信息。据他所说，这个项目位于安徽某林区，是一个大规模的造林工程，招标控制价高达 7900 万元。商务评分标准如下：
1、企业业绩:自2021年1月1日(含)以来(以合同签订时间为准)，独立投标人完成一个单份的合同金额为4000万元以上(含4000万元)的造林工程施工业绩（已竣工验收），提供1个符合要求的业绩，作为投标资格门槛；在此基础上，另提供一个单份的合同金额为5600万元以上(含5600万元)的造林工程施工业绩（已竣工验收），另得2分，最多另得2分。本项满分2分。
2、项目经理:独立投标人拟派本项目的项目经理，需具有林业类或园林类专业高级工程师以上（含高级工程师）职称证书，需体现林业类或园林类专业。
实际上，我对这种项目实在是提不起兴趣。光听名字就知道，这多半是个接缝的项目。以我过往的经验来看，这种并非由我们主导的项目，尤其是那些来自上级拨款的计划内项目，往往会有很多人插手干预。毕竟涉及到资金来源和上级领导的关注，绝不是县级领导能够说了算的。
相比之下，我更喜欢那种从设计规划阶段就开始参与，组织相关人员共同编制的项目。这样一来，我们就能够全面掌控项目的各个环节，确保其按照我们的设想顺利推进。而且，当县委书记出面让县级平台与我们合作时，这种模式就变成了C（咨询）+F（投资）+EPC+O（运营），大家都是股东，利益共享，风险共担。在这种情况下，根本不存在招标的问题，因为项目的主导权完全在我们手中。
即使有领导想要打招呼干预，那也只能是针对新成立的SPV公司。而SPV公司可以根据实际情况，将一些项目分包出去，这样既能够满足各方的需求，又不会影响到整个项目的进展和质量。
然而，鉴于新兴生态的独特关系，我不仅与保利的刘总联系，请求他寻找百环和顺鑫工程公司，还让小关去接触贵州方面的相关公司。此外，我自己也积极与山西林草进行沟通。在这个过程中，我搜集了大量的资料，并提出了诸多具体要求。
经过一番努力，我们原本对这个项目充满信心。然而，令人意想不到的是，最终结果却是被省里领导干预，上海园林成功中标。
事实上，就在前几天，刘总还跟我发过牢骚呢，他抱怨说中铁的王总光让提供资料，可这并不一定就能中标啊。所以呢，他觉得下次要是再碰到这种事，要公司出资质的话，得收点费用才行。
今天中铁的王总打来了电话，正式通知我们安徽的那个项目已经被上海园林给中标啦！我也只能安慰安慰王总，跟他说这种需要跟别人接拼缝的事情啊，十有八九都是成不了的，毕竟我们又不能主导这个项目。然后呢，我就跟刘王总提议说，要不咱们一起跟县委书记去编个项目吧，规模别太大，5到10个亿就行，然后再跟地方平台合作成立个项目公司。这样一来，咱们就能自己掌握主动权啦！
等我挂了和中铁王总的电话之后，新兴生态的王总也发来了微信留言。我呢，就给他回了条差不多的消息，说大家保持联系，以后有机会多设计一些项目，最好能自己主导。
在当今时代，要成功地开展一个项目，需要注意以下几个关键方面。
首先，项目的成功往往离不开大型的专业国央企业的参与。这些企业通常具有雄厚的实力、丰富的经验和专业的技术团队，能够为项目提供重要的支持和保障。
其次，项目的立意和需求必须能够被地方政府所接受。这意味着项目不仅要符合当地的发展战略和规划，还要能够解决地方政府面临的实际问题，满足当地人民的需求。此外，还需要有一个整体的解决方案，包括明确的路径和合适的人员配置，以确保项目能够顺利推进。
最后，项目的实施需要多个公司之间的协同合作。各个公司应该根据自身的优势和特长进行合理的分工，共同朝着既定的目标努力。这种协同机制可以充分发挥各个公司的优势，提高项目的整体效率和质量。
总之，要想成功地开展一个项目，不能仅仅依靠等待、依靠或索取，而是要积极主动地去培育和发掘项目。项目的立意应该与地方的发展高度契合，不求规模庞大、面面俱到，而是要注重小而精，突出主体项目的核心价值。同时，要确保项目的经济、社会和生态效益能够有机统一，既有内在的实质内容，又有外在的良好形象。
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