记者：在今年7月1日公司成立两周年的高管大会上，您提出了创建“DFL流”工作理念和方式，这是在何种背景下提出的？其核心概念又是什么呢？
中村先生：两年来，在建设性的磨合与碰撞过程中，我们始终秉持互相尊重、互相学习、互相理解、实事求是的基本原则，致力于开放的视野、求变的理念、活跃的思维和透明的方法，探索一种适合东风有限的管理模式，而非简单地照搬现成模式。经过两年的不懈努力，我们成功创立了“DFL流”工作方法。这是我个人长期思考的结晶。作为“DFL流”工作方法的核心概念，主要包括以下三个方面：
首先，通过实践与执行促成变革。我认为管理应避免复杂化，关键在于如何将复杂事务简化，将深奥理论转化为易于操作的实践，使大家在实践中理解、接受并内化为自身行为。切不可人为地将简单问题复杂化，或将本应透明的事项弄得晦涩难懂，从而引发不必要的猜测与谣言。
人们通常不排斥“主动改变”，却难以接受“被动改变”。因此，耐心、过程、认同与实践显得尤为重要。日产已不再仅仅是一家日本企业，而是发展成为一家国际化的大型公司。我们所讨论的“日产方式”，实质上是一种国际领先、持续开放创新、超越传统、无固定模式的管理理念。
自1999年以来，这一理念经历了不断的变革，并且至今仍在持续实践与改进之中。这一切变革的驱动力，正是源自市场这一不断变化的竞争环境。最近有评论指出我不太像日本人，我理解这暗示着我自身也在经历变化。无论是进步、国际化还是中国化，我都在积极适应与改变。
其次，始终将市场与用户需求置于思考的核心位置。我在多个场合反复强调，以市场和用户为核心的理念，旨在引导大家遵循企业经营的基本逻辑去思考和行动。这听起来简单，但实际操作却充满挑战。
市场的激烈竞争加速了变化的步伐，在新的市场环境下，过去的一些做法显然已不再适用。当前，指引我们方向的是用户和市场。我们的所有活动目标都应聚焦于市场和用户。只要我们坚持以市场和用户为核心来思考问题，向正确方向行动的员工必然会逐渐增多。
第三，提升产品和企业的品质价值。汽车行业不同于其他行业，它要求将多种高新技术融合在一起，需精细且时尚的设计来实现多样化的性能，并且还要拥有吸引人的外观，以满足不同层面用户的需求。要做到这些，难度相当大。同时，我们还要确保不具备技术知识的老太太也能轻松、舒适地使用我们的产品。
在与全球几乎所有竞争对手同台竞技的环境下，为了赢得用户的青睐并在竞争中脱颖而出，我们只能彻底贯彻以市场和用户为中心的思考方式，不断提升生产具有竞争力商品的能力。只有这样，我们才能通过提升东风NISSAN品牌的品质价值，进而提高DFL这家企业的价值，让用户一看到东风NISSAN品牌，内心就会涌现出信任感。
记者：请问公司目前面临哪些机遇和挑战？
中村先生：在激烈的市场竞争环境中，挑战与机遇总是相伴而行。当前，中国汽车市场尚未形成明确的行业领导者，尤其是在乘用车领域，与世界其他市场相比，市场份额仍处于相对不稳定的态势，这无疑为我们提供了宝贵的机遇。我们必须怀揣后来居上的雄心壮志，无论市场如何风云变幻，实现“2的3次方”计划的决心坚如磐石。
因此，我们不会因市场的暂时得失而情绪波动，不会因短期表现的好坏而轻易下结论，更不会因一两个方面的挫折而全盘否定。我坚信，只要大家坚持不懈地努力，坚定不移地沿着既定方向前进，成功必将属于我们。
记者：在日产CEO戈恩先生访问中国之后，他是否向您提出了宝贵建议？他给出的忠告和个人最为精辟的言论是什么？是关于如何让中国市场更好地接纳东风的日产愿景，还是关于如何让中方员工更深入地理解和接受日产的企业文化？
中村先生：对于中国事业，我并未发表特别的言论。然而，在与戈恩先生的交流中，我领会到一些关键点。例如，建立共同目标的重要性，因为公司并非由思维方式相同的人组成，而是汇聚了各种不同思维方式的人才。因此，我们亟需一个共同的目标。
基于此，我们制定了“二的三次方计划”，并确立了相应的战略。戈恩先生曾指出，现场的员工对此有着清晰的认识。在我担任公司总裁后，深感此言不虚。此外，戈恩先生认为，对中国市场而言，领导层可以将其视为一个绝佳的实验室，因为中国市场不仅规模庞大，增长率极高，竞争也异常激烈。
我已做好准备在中国市场大展宏图，尽管我已年过五十，仍希望在此充分施展一生积累的经验。因此，我认为目前的工作极具意义。公司的“二的三次方计划”旨在到2007年为止，至少让东风有限进入一个稳定发展的阶段，这对我来说是一个巨大的挑战。同时，公司员工亦需为未来着想，承担责任，并怀有将工作做好的热忱。
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