“云山翠冠”试点项目像一面棱镜，将“方舟”计划的宏大光芒折射出清晰的光谱——技术可行，市场有需求，但连接两者的桥梁，即内部的组织形态，却显得格格不入。
问题在试点后的第一次大规模复盘会上暴露无遗。
林薇需要协调“灯塔小组”的技术资源、云山茶社的后续需求以及沃尔森超市希望将模式复制到其他高端农产品的意向，她发现自己需要同时与方哲的技术部门、刘强的运营部门以及新成立的“战略项目部”（临时负责“方舟”计划）反复沟通，流程冗长，决策缓慢。
方哲也感到困扰。“灯塔小组”的成员是从各技术团队抽调的精英，试点期间尚可集中办公，如今试点结束，部分成员需要回归原团队支持现有业务，但“方舟”的下一步拓展又急需他们。人员归属模糊，考核标准不一（原团队考核业务支持，战略项目部考核创新突破），导致部分核心成员陷入两难，积极性受挫。
刘强则发现，社区平台运营中收集到的用户对“品质溯源”的反馈，无法有效、及时地传递到“灯塔小组”进行产品迭代。现有的部门墙，使得信息流像遇到了堤坝，无法顺畅循环。
陈默听着各部门负责人的反馈，眉头越皱越紧。他意识到，“智伞”现行的职能式组织结构——按技术、市场、运营等职能划分部门——在业务相对单一、目标明确时是高效的。但当公司战略开始向“构建价值协同网络”这种复杂的、跨职能的创新业务倾斜时，这种结构就成了最大的阻碍。它催生了部门本位主义，增加了沟通成本，扼杀了敏捷性。
“我们的战略马车已经跑出去很远，但组织的牛车还陷在旧的泥泞里。”陈默在核心管理层会议上，一针见血地指出，“是时候对我们的组织架构动一次手术了，让它能支撑我们走向未来，而不是拖住我们的后腿。”
一场关乎“智伞”未来命运的组织结构调整，在陈默的主导下悄然拉开序幕。他没有选择激进的全盘推翻，而是采取了更为稳妥但也更具挑战性的“渐进式重构”。
首先，他正式宣布成立“价值网络事业群”，由他亲自兼任总经理。这个事业群不再是一个临时项目组，而是与传统的“金融科技事业群”（由林薇负责）和“社区服务事业群”（由刘强负责）并列的一级部门。此举向全公司明确了“方舟”计划及其代表的战略方向，不再是“试试看”的副业，而是公司未来的核心引擎之一。
接着，是对“价值网络事业群”内部结构的精心设计。陈默摒弃了纯粹的职能划分，采用了“前台-中台-后台”的敏捷组织模式。
前台，设立若干个“垂直解决方案部”，第一个就是“智慧农业解决方案部”，直接由在“云山翠冠”项目中表现突出的原“灯塔小组”负责人牵头。这个部门如同敏捷的特种部队，直接面向具体行业（如农业）和客户（如云山茶社、沃尔森），承担市场洞察、客户需求对接、解决方案设计和业务成败的全权责任。他们需要的是快速响应和闭环作战能力。
中台，则整合组建了“技术能力中心”和“数据与算法中心”，由方哲统一协调。这两个中心不再隶属于某个特定业务线，而是作为共享平台，向前台的各个解决方案部提供标准化的技术组件、成熟的算法模型、稳定的数据服务和区块链底层支持。他们需要的是技术沉淀、平台化和规模效应。
后台，则是财务、人力、法务等传统的职能支持部门，它们需要进行转型，从单纯的管控角色，转变为面向事业群的服务和赋能角色，提供更灵活、更贴近业务的政策和资源支持。
这套架构的核心思想，是“授权”与“协同”。前台小团队被赋予充分的决策权和资源调动权，能够快速响应市场变化；中台通过能力沉淀和共享，避免重复造轮子，提升整体技术效率和创新能力；后台则确保公司在高速奔跑中不失控，保障基业长青。
蓝图很美好，但落地过程却阻力重重。
最大的挑战来自于人心的惯性和利益的重新分配。
原技术部的一名资深架构师，被划归到“技术能力中心”，负责将“云山翠冠”项目中用到的联邦学习模块进行标准化、平台化封装，以支持其他解决方案部调用。他私下向方哲抱怨：“我觉得自己像个工具人，天天封装接口，离业务和客户越来越远，没有以前做项目那种攻克难关的成就感了。”
金融科技事业群的一位产品经理，看到公司资源明显向新成立的价值网络事业群倾斜，尤其是最顶尖的技术人才被优先配置过去，心里很不是滋味，在一次跨部门会议上忍不住发声：“我们现有的金融业务还在为公司贡献大部分现金流，难道就成了‘后妈养的’？创新很重要，但也不能饿死守成的儿子吧？”
甚至中台与前台之间也出现了摩擦。智慧农业解决方案部为了快速响应一个产区客户的紧急需求，希望技术能力中心能优先开发一个特定的数据清洗工具，但技术能力中心则坚持要按照既定的技术路线图和资源排期来，认为对方的需求打乱了他们的平台化节奏。
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