“走出国门”的野心如同一颗火种，在“锦绣”的最高决策层心中点燃，照亮了一条充满诱惑与荆棘的全球化道路。然而，苏晚深知，要驾驭“锦绣”这艘已然不小的航船，去冲击国际市场的惊涛骇浪，仅凭她与林长河两人的决心是远远不够的。它需要整个核心团队更加紧密地凝聚在一起，需要将个人的前途与企业的命运更深层次地绑定，需要激发每一位关键人物内心深处的主人翁精神。当物质激励和情感纽带触及一定天花板后，一种更具根本性和长期性的激励方式，便被提上了议程。
这个想法的萌芽，源于一次与上海一位经济学者的私下交流。那位学者在考察了“锦绣”的发展模式后，对苏晚提点道：“苏厂长，你们的企业很有活力。但要基业长青，尤其是在走向国际后应对更复杂的局面，需要考虑现代企业制度的核心——产权明晰与利益共享。让核心人才从‘打工者’转变为‘所有者’，是激发其无限潜能的钥匙。”
这番话，深深触动了苏晚。她回想起“红霞”恶意挖角时的惊险，虽然大部分骨干选择了留下，但高薪的诱惑确实动摇了人心。她也看到，随着企业规模扩大，部分元老似乎失去了创业初期的激情，出现了一丝“守成”的心态。而赵晓明、陈雪、周文斌等年轻骨干，虽然充满干劲，但他们的长远发展路径在哪里？如何让他们真正将“锦绣”视为可以托付终生的事业？
这些问题，促使苏晚下定了决心。她开始悄悄地查阅资料，咨询法律和财务专业人士，在一个深夜，向林长河提出了一个在当时看来极其大胆，甚至有些“犯忌讳”的构想——进行初步的股权激励改革探索。
苏万事业的重心首次从外部市场的开拓与竞争，转向了企业内部治理结构最深层次的变革。
在只有苏晚、林长河和必须知晓的杨会计参加的小范围绝密会议上，苏晚摊开了她酝酿已久的方案雏形。
“我的想法是，不涉及现有资产的彻底改制，而是在我们夫妻百分之百持有的股权中，拿出一小部分，设立一个‘员工激励池’。”苏晚用笔在纸上画着结构图，“首批激励对象，限定在杨会计、周工、孙厂长、赵晓明、陈雪等不超过十位的核心管理层和顶尖技术、设计人才。这部分股权，只有分红权，以及未来符合条件时的部分增值收益权，暂不涉及投票权和管理权。”
她阐述其目的：“这不是简单的分钱，是要让大家明白，他们不是在为苏晚和林长河打工，而是在为我们共同的事业奋斗。企业的每一分成长，都有他们实实在在的一份。这能从根本上解决动力问题和人才长期留存问题。”
然而，冲突随之而来，并且极其复杂微妙。其核心在于如何在公平、激励与控制权三者之间找到那个精妙的平衡点。
公平性是第一道难关。如何界定“核心”？贡献度如何量化？资历与能力如何权衡？
杨会计首先提出了质疑，他推了推眼镜，语气谨慎：“苏厂长，这个想法……很大胆。但是，给谁？给多少？标准是什么？张师傅是建厂元老，赵婶子也是最早跟您的，他们算不算核心？如果只给管理层，会不会寒了老员工的心？设计部的陈雪和销售部的赵晓明，贡献类型不同，又该如何比较？”
这涉及到对企业价值创造源的重新定义，稍有不公，便可能引发内部矛盾，好事变成坏事。
激励效果则需要精准设计。份额太少，如同鸡肋，起不到作用；份额太多，则可能影响企业的再投资能力，也超出了苏晚和林长河现阶段愿意让渡的底线。如何设定行权条件？是与年度利润挂钩，还是与长期战略目标（如研发突破、海外开店）挂钩？如何避免短期行为？
最敏感的是控制权问题。尽管苏晚设计的是只有分红权的“虚股”，但这毕竟是所有权的部分让渡。在当时的政策环境和认知下，这无疑是一步险棋。杨会计压低声音提醒：“苏厂长，林厂长，这事必须绝对保密，操作要极其规范。万一传出去，被曲解为‘瓜分集体资产’或者‘搞资本主义那一套’，后果不堪设想。” 而且，随着未来股权激励范围的扩大或深化，是否会潜在地影响到苏晚和林长河对企业的绝对掌控力？这在需要快速决策、迎战国际强敌的背景下，至关重要。
这三个维度相互交织，相互制约，如同一个极其复杂的立方体迷宫，每一步都需要慎之又慎。方案的起草过程充满了反复的争论与修改。苏晚追求激励的力度和覆盖面，杨会计坚守财务的稳健与合规，而潜在激励对象们尚未知晓，他们的反应也是未知数。
在这关乎企业根本命运的重大决策面前，感情线再次成为了定盘的星。这一次，它触及了比以往任何时候都更加核心的层面——企业的所有权与未来。
一个深夜，在孩子和老人都已睡下后，苏晚和林长河在书房里，对着那份几经修改、依然布满标注的股权激励方案草案，进行着最后一次，也是最深入的一次探讨。
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