范新华带着源自德国制造业的“精益生产”与“敏捷制造”理念学成归国,如同一块投入平静湖面的巨石,在贸易通联盟内部激起了层层涟漪。宝总对此高度重视,迅速成立“精益生产推进办公室”并由范新华全权牵头,选取了海宁皮革厂、湖西针织厂等几家基础较好、且有强烈变革意愿的企业作为首批试点。一场看似枯燥琐碎,却直指制造业核心痛点的深度变革,在这几家试点工厂的车间里,悄然拉开了序幕。
范新华脱下西装,换上与工人一样的工作服,带着他那个半旧的帆布背包和一堆看似普通的工具——秒表、卷尺、笔记本、照相机,一头扎进了试点车间。他没有召开任何动员大会,也没有发布任何强制性指令,而是采用了一种“浸润式”的工作方法。他就像一位严谨而耐心的医生,首先要做的,是“望闻问切”,彻底诊断。
他在海宁厂皮衣生产车间的裁剪工段,一站就是三天。什么都不做,就是看。他用秒表计算每卷皮料上机、对线、裁剪、下料的时间;他用卷尺测量工人取料、转身、移动、堆放成品的每一步距离;他用笔记本记录工人每一次弯腰、伸手、寻找工具的动作;他甚至用相机拍下物料堆放区、工具存放点、半成品流转区的现状。
几天下来,范新华的笔记本上密密麻麻地写满了数据和草图。他召集车间主任和班组长,没有批评,只是客观地展示他的发现:
“李主任,你看,张师傅裁剪一卷皮料,实际机器作业时间只有8分钟,但前后准备、对线、调整、等待的时间加起来有22分钟。真正创造价值的作业时间占比不到30%。”
“王班长,你看这个工具架,常用的划粉、剪刀、尺子放在最下面一层,工人每次取用都要弯腰蹲下,平均一次弯腰需要3秒,张师傅这个班次弯腰取工具300多次,累计浪费15分钟以上。”
“还有这里,裁好的皮片堆放在过道另一边,搬运工要绕过两台设备才能送到下一工序,一趟多走15米,一天下来,多走的距离够从车间到厂门口几个来回。”
这些平日里司空见惯、习以为常的场景,经过范新华用数据和图像的量化呈现,变得格外触目惊心。车间主任和老师傅们面面相觑,第一次如此清晰地看到,原来效率就是在这些不经意的细节中,一点点流失的。
然而,理解和认同是两回事。当范新华开始推行具体的改善措施时,遇到了巨大的阻力。
他要求推行“5S”管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养),让每个工人清理掉工作台上所有不必要的物品,工具、物料定点定位摆放,标识清晰。立刻有老师傅抱怨:“范总,我们干了几十年活,一直都是这样干的!搞这么干净有什么用?擦机器能擦出效益来?这是形式主义!”
他建议重新规划生产线布局,使物料流动距离最短,减少搬运和等待。有班组长抵触:“设备挪来挪去多麻烦!耽误生产谁负责?”
他设计制作了简便的“工具车”,将常用工具送到工人手边。有工人觉得不习惯:“我自己拿挺好的,用不着这个。”
甚至连魏宏庆,在最初看到范新华提交的、需要投入一些资金进行工位改造和购置辅助工具的初步方案时,也私下里对宝总嘟囔:“阿宝,范总这搞的是不是太细了?擦机器、摆工具,这点小钱省下来,能有多大用?咱们现在资金多紧张啊!”
面对质疑和阻力,范新华既不气恼,也不争辩。他只是更加专注地投入到试点工位的改善中。他选择了一个问题最典型、工人抱怨最多的裁剪工位,作为第一个“改善样板区”。他亲自动手,和工人一起,按照“精益”的原则,重新规划了工作台布局,制作了专用工具架,将常用工具放在最顺手的位置;设置了物料滑道,减少弯腰和转身;明确了作业区域和物品存放区,画上清晰的定位线。
改造完成那天,他请原来的操作工张师傅在新工位上试操作。张师傅将信将疑地站上去,开始工作。起初还有些别扭,但很快,他就发现,取工具不用再弯腰了,皮料伸手就能拿到,裁好的皮片直接滑入料框,不用来回搬运了……一个小时后,张师傅停了下来,脸上露出不可思议的表情:“咦?好像……是轻松了不少,顺手多了!”
范新华拿出秒表,微微一笑:“张师傅,我们再测一下工时。”
重新测定的结果让所有围观的人都吃了一惊:同样完成一卷皮料的裁剪作业,总耗时从原来的30分钟,降低到了22分钟!效率提升了26%!而且,张师傅明显感到劳动强度下降了。
“这……这……”车间李主任看着数据,说不出话来。
范新华这才开口,语气平和却充满力量:“李主任,这节省的8分钟,不是靠工人加快动作拼出来的,而是通过消除不必要的浪费‘省’出来的。这还只是一个工位,一天节省64分钟,一个月就是32个小时,相当于多出了4个工作日。这难道不是效益吗?”
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